Intertrust | ‘Liever omzetgroei dan een hogere marge’

Het bedrijfsmodel van Intertrust is voor beleggers wat lastiger te doorgronden dan dat van bijvoorbeeld Heineken of Ahold Delhaize. Dat is een belangrijke reden waarom deze wereldspeler – die met een beurswaarde van €1,3 mrd is opgenomen in de AMX-index – minder aandacht krijgt dan sommige andere aandelen met een vergelijkbare omvang. Rogier van Wijk, cfo van Intertrust, geeft een kijkje in de keuken.

Hoe omschrijft u de activiteiten van Intertrust?

‘We leveren juridische en boekhoudkundige diensten aan bedrijven, en van de medewerkers op onze kantoren bestaat dan ook ongeveer de helft uit accountants en de andere helft uit juristen. Ik zal een voorbeeld geven van wat we doen. Als een tandarts er bijvoorbeeld voor kiest om één of meerdere BV’s op te zetten, moet de structuur van die BV’s juridisch worden vastgelegd. Ook is het dan van belang om de boekhouding goed bij te houden. Dit soort zaken regelen wij voor grote bedrijven, waarbij ons sterke punt is dat we in heel veel landen actief zijn. Omdat we overal goed op de hoogte zijn van lokale wetten en regels, kunnen we multinationals in elk land helpen met een passende oplossing. Wij zetten de structuur van de entiteit op en onderhouden die, bijvoorbeeld via het organiseren van bestuursvergaderingen en het verzorgen van financiële verslaglegging. Wij geven overigens geen organisatieadvies – dat laten we over aan consultancyfirma’s – maar houden ons alleen bezig met de implementatie. Daarbij is het natuurlijk zo dat bedrijven het werk dat wij doen ook zelf kunnen regelen. Vaak is dat echter niet efficiënt. Het kost veel geld om in een groot aantal landen eigen accountants in dienst te nemen.’

Een groot deel van jullie activiteiten moeten elk jaar opnieuw worden uitgevoerd. Betekent dit dat de omzet zich stabiel en voorspelbaar ontwikkelt?

‘We richten ons op vier marktsegmenten. Bij Funds, Corporate Services en Private Wealth draait het inderdaad vaak om het opzetten en onderhouden van een structuur van entiteit. Dat laatste is minder eenvoudig dan het klinkt. Wetgeving verandert namelijk voortdurend en is overal verschillend. Als er wereldwijd afspraken gemaakt worden zodat overal dezelfde regels gaan gelden, verdwijnen de verschillen tussen landen. Dan wordt het voor Intertrust een stuk lastiger om geld te verdienen. Gelukkig voor ons gaat dat niet gebeuren. Aan de hand van nieuwe regelgeving kunnen wij heel gericht aanpassingen voor onze klanten doorvoeren.’

Hoe ziet de markt eruit waarop Intertrust actief is?

‘De totale omzet van de diensten waarop wij ons richten, komt wereldwijd op ongeveer €10 mrd. Wij behoren met een jaaromzet van ongeveer €550 mln tot de grootste spelers in ons segment. De markt is heel gefragmenteerd en er ligt veel ruimte om via overnames marktaandeel te winnen. Ongeveer eens in de twee jaar kunnen we een grote aankoop doen, maar daarbij leggen we onszelf wel strenge regels op. Zo passen we een aankoop binnen twee jaar binnen de bestaande organisatie in. Om de druk erop te houden, mogen kosten daarna niet meer als buitengewone integratiekosten worden opgevoerd. De financiering is een tweede stok achter de deur. Na een grote aankoop willen we eerst de balansverhoudingen weer op orde krijgen voordat we een nieuwe zet doen. Daar gaat meestal ongeveer twee jaar overheen. Met de banken hebben we afgesproken dat de verhouding tussen ebitda en nettoschuld kan oplopen tot maximaal 4,5. Begin dit jaar hebben we toestemming gekregen om met het oog op corona die verhouding na acquisities tijdelijk op te rekken naar 5.’

In hoeverre was dat nodig? Heeft Intertrust veel last van de gevolgen van corona?

‘We hebben het vooral gedaan als signaal, om onzekerheid bij nieuwe aandeelhouders weg te nemen. Aan de andere kant zouden investeerders die Intertrust goed kennen, juist graag zien dat we in dit opzicht nog wat scherper aan de wind varen. Deze groep heeft veel meer oog voor onze stabiele inkomstenstroom dan voor onze financiering. In de eerste periode na de coronauitbraak merkten we dat klanten nieuwe investeringen uitstelden, een overigens gebruikelijk patroon. Klanten maken pas op de plaats als de onzekerheid plotseling toeneemt, om vervolgens snel weer in beweging te komen zodra er weer duidelijkheid komt. Maar het bestaande werk gaat gewoon door en de kasstroom blijft op gang. De onzekerheid rondom corona laat wel zien hoe belangrijk het is om snel in te spelen op onverwachte veranderingen. Wij hebben er dan ook voor gekozen om door te pakken met onze transformatie in plaats van even pas op de plaats te maken. Het eerste onderdeel van de transformatie is het verplaatsen van een aantal activiteiten naar ons zogeheten centers of excellence. Daarnaast zetten we sterk in op digitalisering. Omdat bijna iedereen nu thuis werkt, is het belangrijker dan ooit dat we zaken online kunnen regelen in plaats van dat alles op papier wordt vastgelegd.’

Wat mogen beleggers in de toekomst verwachten van Intertrust? Valt er iets te zeggen over de toekomstige marge- en omzetontwikkeling?

‘Omzetgroei wordt door beleggers veel meer gewaardeerd dan margegroei. Ik merk dat het meer vertrouwen geeft bij onze aandeelhouders, helemaal op het moment dat de corona-onzekerheid toenam. Als je er vanuit de cijfers naar kijkt, levert een procent groei onder de streep altijd meer op dan wanneer de marge met een procentpunt verbetert. Dit jaar staat de marge trouwens wat onder druk doordat onze klanten pas op de plaats maken terwijl wij doorgaan met investeren. De transformatie speelt hier ook in mee. Om een slag te maken met digitalisering en de migratie van activiteiten, is er meer nodig dan een groep technici. In alle delen van het bedrijf investeren werknemers tijd in overleg en in het opzetten van de nieuw structuur. Dat gaat zich de komende jaren uitbetalen in margeherstel en vooral in hogere omzetgroei. Met name op dat laatste willen we afgerekend worden.’