Interview CFO Aalberts | ‘Liever hoge marges dan hoge omzetgroei’

Aalberts heeft zich de afgelopen jaren getransformeerd van industrieel toeleverancier naar technologiebedrijf. Meer focus, clustering en het afscheid nemen van minder winstgevende activiteiten hebben ervoor gezorgd dat het aantal eindmarkten daalde van tien naar vier en het aantal technologieën halveerde van tien naar vijf. Tegelijkertijd investeerde Aalberts flink in de toekomstige groei van het bedrijf. Arno Monincx, cfo van Aalberts, geeft een toelichting op de strategie en de vooruitzichten.

De huidige strategie ‘Focused Acceleration 2018-2022’ loopt nu enkele jaren. Welke belangrijke stappen zijn er genomen?

‘Bij het lanceren van onze huidige strategie hebben we aangegeven ons te willen focussen op minder eindmarkten. Dat zijn uiteindelijk de markten geworden voor ecologisch verantwoorde gebouwen, industriële niches, duurzaam transport en halfgeleiderefficiency. Door ons hierop te richten hebben we een sterke uitgangspositie gecreëerd om te profiteren van een aantal megatrends, zoals klimaatverandering, urbanisatie en het zogenoemde internet of things. Het verduurzamen van gebouwen, dat vorig jaar goed was voor 58% van omzet, is een voorbeeld van een markt met goede groeivooruitzichten. Om de wereldwijde klimaatdoelstellingen te halen, zullen de bestaande gebouwen in steden energiezuiniger gemaakt moet worden. Vaak gebeurt dat deels door isolatie, maar het gebeurt ook door middel van energiebesparende systemen waarin wij zijn gespecialiseerd. Naast bedrijfsgebouwen gaat het ook om woningen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat jaarlijks 1% van alle gebouwen in Europa wordt gerenoveerd. Wil de EU haar klimaatdoelstellingen in 2030 bereiken, dan moet dit vanaf nu al worden verhoogd naar 2% per jaar. Dit is een verdubbeling van het aantal renovaties op jaarbasis en dat stuwt de vraag naar energiebesparende installaties.

‘Om optimaal van de verschillende trends te profiteren hebben we besloten om de activiteiten voor onze eindmarkten te clusteren, zodat we met name op het gebied van innovatie de snelheid erin krijgen. We hebben altijd de filosofie gehad dat bedrijfsonderdelen decentraal autonoom moesten opereren en daar waren we in het verleden ook succesvol mee. Met de blik op de toekomst en de focus op groei op de lange termijn, waarbij we onze marktpositie willen blijven versterken, is innovatie echter de sleutel tot succes. Die innovatie kan je beter bewerkstelligen vanuit sterkere clusters, waarbij je ook zogenoemde competence centers creëert. Daarmee zorg je ervoor dat op één plek binnen de organisatie een bepaald type product wordt ontwikkeld. Zodoende krijgen we alle kennis bij elkaar op één plek. Als we dit decentraal zouden blijven doen, kan het zijn dat bij meerdere bedrijfsonderdelen vergelijkbare producten worden uitgevonden. Dat is niet efficiënt.’

Hoe belangrijk is innovatie voor de marktpositie van Aalberts?

‘Klanten willen nieuwe, innovatieve producten graag in hun assortiment hebben. Daarmee krijg je een hefboom op je bestaande portfolio en dat is heel belangrijk voor je marktpositie. Aalberts wil graag prijszettingsmacht hebben, en dat bereik je alleen met innovatieve producten. Dan kan je eventuele kostenverhogingen in de productieketen, die altijd voorkomen, eerder doorberekenen en kan je eerder een mooie marge realiseren. Het extra geld dat je daar als bedrijf mee genereert kan je vervolgens steken in het ontwikkelen van nieuwe producten, waarmee je vervolgens wederom meer geld verdient, dat je kunt investeren in automatisering van je productie zodat je weer een hogere marge kan maken, enzovoort. We geloven daarom niet in heel veel omzet met lage marges, we geloven in duurzame winstgevende groei van de winst per aandeel. Dan maak je als bedrijf dus ook marge voor de toekomstige ontwikkeling van de onderneming, met een focus die te allen tijde gericht is op de lange termijn.‘

Hebben jullie daarom Lasco Fittings dit jaar verkocht? Was de marge te laag?

‘Lasco zat in de eindmarkt duurzame gebouwen, maar niet helemaal, want het had bijvoorbeeld als eindmarkten ook zwembaden en golfbanen. Het bedrijf had zich best goed ontwikkeld, maar had wel altijd moeite om de marge te verbeteren. Dat kwam bijvoorbeeld doordat concurrenten uit China een vergelijkbaar product konden leveren. Dan wordt het meer concurreren op prijs dan dat je iets unieks hebt. Wanneer het niet lukt om de marge op een hoger niveau te krijgen, moet je als management de afweging maken of het wellicht niet beter is om het onderdeel te verkopen. Je moet namelijk wel ieder jaar in het bedrijf blijven investeren, en kunt datzelfde bedrag ook steken in een bedrijf waarvan je verwacht dat de marge zal toenemen. Het is dan dus beter om afscheid te nemen. De koper zal er naar verwachting blij mee zijn, want het is gewoon een goed bedrijf. Alleen paste het niet meer binnen onze eigen margedoelstellingen. De opbrengst kunnen we nu investeren in autonome groei of in een acquisitie waarmee we een hogere marge verwachten te realiseren.’

Ik neem aan dat de vraag vanuit chipmachinefabrikanten groot is in deze tijd. Is dit een markt waar de komende jaren flink in zal worden geïnvesteerd?

‘Aalberts wil binnen haar eindmarkten en kerntechnologieën overal in investeren waarmee groei kan worden bereikt en kansen kunnen worden benut, ook in de chipmarkt. Die markt is binnen Aalberts nog relatief klein, maar het is wel een echte groeimarkt. Binnen deze markt zijn wij uniek gepositioneerd, als toeleverancier aan bedrijven als ASML, Applied Materials en ASMI. Dit soort bedrijven hecht er veel waarde aan dat je een stabiele partner bent, dat je kan meegroeien, omdat je ook kan mee investeren. Een goed voorbeeld is natuurlijk ASML. Dat bedrijf groeit hard en dat zorgt voor de uitdaging om de hele productieketen mee te laten groeien, want de afhankelijkheid daarvan is groot. Onze strategisch partnerschap met ASML is voor ons een unieke kans. Voor kleinere bedrijven wordt het steeds lastiger om met dergelijke groeibedrijven mee te kunnen bewegen. Dit komt doordat er enorm veel wordt gevergd van de kennis en kunde van een dergelijk team en er flinke investeringen noodzakelijk zijn. Daarom geloven wij in de combinatie die we nu hebben, met een heel sterke balans. Dankzij onze gezonde financiële positie kunnen we blijven investeren in mensen en productieprocessen. Daarnaast kunnen we ook altijd overnames doen als we dat willen, waardoor onze klanten in de chipsector op hun beurt in staat zijn de kansen te benutten die de buitengewone groei van de markt voor halfgeleiders de komende jaren biedt. De chipgerelateerde omzet bedroeg in 2019 7% van het totaal en we denken dat dit de komende jaren kan verdubbelen naar 14%. In de eerste helft van dit jaar zaten we op 9%. Daarmee lieten we zien dat we goed op weg zijn.’

De cijfers van Aalberts over de eerste helft van het jaar overtroffen de analistenverwachtingen ruimschoots. Toch zijn jullie eigen prognoses voor de tweede jaarhelft erg voorzichtig. Waarom?

‘We hebben geprobeerd zo goed mogelijk de vooruitzichten van het moment te schetsen voor de verschillende eindmarkten, maar daarbij geven we nooit een echte winstverwachting af. We wisten de eerste helft van het jaar af te sluiten met een orderboek op recordniveau. Beleggers kunnen daaruit opmaken dat we waarschijnlijk een goede start zouden hebben in het derde kwartaal. Verder in de toekomst kijken was op dat moment lastig, want er gebeurde nogal wat door de coronacrisis. De markt zakte eerst helemaal terug, toen kwam er een herstel dat extra hard ging doordat er veel groei was in aantal markten. Hierdoor nam de vraag naar verschillende grondstoffen toe. Sommige bedrijven gingen daarbij extra grondstoffen kopen omdat ze een veiligheidsmarge wilden inbouwen. Daardoor kwam er behoorlijk wat spanning op de markt te staan. We hebben hier goed mee kunnen omgaan omdat onze lokale teams dicht op de markt zitten. Toch zien we dat het hier en daar behoorlijk wringt, hoewel dit nog niet tot grote problemen heeft geleid. Daarnaast hebben we met verschillende van onze technologieën een sterke marktpositie, die ons in veel gevallen in staat stelt om hogere prijzen door te berekenen aan onze klanten.

‘Dat is het beeld dat we hebben geschetst toen we onze verwachtingen uitspraken. Meer kan je op een dergelijk moment denk ik ook niet zeggen. Je kunt als bedrijf wel van alles roepen, maar dat moet je dan wel hard kunnen maken.’

Na een periode van tien jaar op rij van hogere dividenden besloot Aalberts dit jaar het dividend te verlagen. Waarom is er niet eenmalig afgeweken van het beleid om 30% van de winst uit te keren aan de aandeelhouders?

‘Aalberts staat erom bekend dat we doen wat we zeggen. Tijdens de coronacrisis hebben we daarom ook ons voorgestelde dividend uitgekeerd, terwijl het overgrote deel van de bedrijven het dividend introk. Wij vonden het juist belangrijk om in die tijd wel uit te keren, ook al omdat het financieel te verantwoorden was. Dat was denk ik voor velen een positieve verrassing. Een jaar later viel het dividend lager uit, omdat we vasthielden aan het beleid om 30% van de winst uit te keren. Wij zijn van mening dat als je een vast percentage uitkeert, dit voor de aandeelhouders duidelijk is en uiteindelijk positief uitwerkt. Aalberts ziet enorm veel mogelijkheden om te groeien en daarvoor dienen we ons kapitaal op de juiste manier te investeren in innovatie en autonome groei. Omzet met meer marge zorgt uiteindelijk in de toekomst voor meer dividend. Je dividend gaat alleen omhoog als je ook de business weet te laten groeien. Tegelijkertijd kunnen we succes behalen met overnames. We blijven kansen benutten, om uiteindelijk het beste te doen voor Aalberts op de lange termijn.’

Ziet u de komende tijd nog beren op de weg voor Aalberts? Of zijn er juist kansen die beleggers over het hoofd zien?

‘We roepen niets waar we niet achter staan of dat we niet echt hard kunnen maken. Er zijn genoeg geopolitieke onzekerheden en de coronacrisis heeft ons geleerd dat er altijd dingen kunnen gebeuren waarmee niemand vooraf rekening hield. Corona heeft een groot aantal veranderingen teweeggebracht, zoals de wens om dichter bij huis te produceren. Europa en de VS willen minder afhankelijk worden van China. Tijdens de coronacrisis hebben we gezien dat wij langer in staat waren om te blijven leveren dan andere ondernemingen omdat wij geen kritieke onderdelen uit China importeren. We maken heel veel dingen zelf, met name onze kernproducten. Die ontwikkelen we zelf, en bij voorkeur maken we ze dicht bij de eindklant. Daarmee voorkom je onder andere verspilling in transporttijd. De trend om meer lokaal en dichter bij de eindklant te produceren speelt ons businessmodel in de kaart.’